Change & People

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Le manager de proximité : clé de voute de la transformation agile

Lien essentiel entre le comité de direction et son équipe, le manager ancre les individus dans le projet de l’entreprise et leur offre les conditions pour la réussite de leurs missions. Il est garant de l’atteinte des objectifs de son équipe. Le manager explicite également les impacts des nouvelles orientations stratégiques. Il accompagne le changement tant au niveau organisationnel, collectif, qu’individuel. Dans un contexte de passage vers l’agilité voire vers l’agilité à l’échelle, son rôle et ses challenges sont d’autant plus importants. 

Trouver l’équilibre entre les besoins individuels et ceux du collectif

Le manager de proximité encadre et accompagne ses collaborateurs pour la réussite de leurs missions. Dans une phase d’implémentation des méthodes agiles, les interactions et le cadre de travail de son équipe sont transformés. Ces individus passent d’une collaboration étroite centrée sur une activité à la composition d’un groupe de travail centré sur une chaîne de valeur. Cela induit pour ses membres un accroissement de la collaboration avec un groupe de travail pluridisciplinaire et souvent co-localisé. C’est un changement structurant dans leur quotidien pouvant provoquer des freins individuels.

Ces freins sont principalement liés à la peur de l’inconnu et au besoin de trouver sa place dans la nouvelle organisation. Le manager accompagne les membres de son équipe à identifier et traverser leurs réticences. Il doit intégrer ses collaborateurs au sein de collectifs agiles en prenant en compte deux dimensions :

  • la facilité de chacun à embrasser le changement
  • et le calendrier de transformation de l’entreprise.

Cela requiert une compréhension fine des individus, de leurs motivations et de leurs freins afin de pouvoir les embarquer dans des équipes agiles avec succès.

Du top-down au bottom-up : un changement de paradigme

L’agilité, avant d’être un changement de méthode de travail, est une évolution d’approche.

Elle renforce l’autonomie et la responsabilité des équipes de production. La prise de décision en est d’autant plus décentralisée. Le top management est toujours responsable de la vision stratégique, le middle management de sa déclinaison opérationnelle, l’équipe de production devient totalement décisionnaire sur le « comment ».

C’est donc un changement important pour le manager de proximité. Avant il organisait et planifiait les activités de ses collaborateurs. Aujourd’hui, il laisse plus de liberté à son équipe pour trouver des réponses aux besoins exprimés. Il guide les membres de son équipe dans leurs questionnements et dans leurs cheminements. La manager de proximité soutient en parallèle le collectif pour la mise en action des solutions imaginées par ses subordonnés. Il doit donc faire preuve de confiance et de lâcher prise.

Cette plus grande responsabilité peut être difficile à appréhender. Les freins peuvent provenir de l’individu à qui le pouvoir est délégué mais également au niveau des différentes strates de management. Le manager a un rôle central pour faire évoluer les habitudes dont les siennes. Il doit accepter une perte de son pouvoir de décision, être vigilent sur ses comportements et ceux de sa hiérarchie pour ne pas perturber le travail de son équipe. Il a donc un travail d’évangélisation pour faire comprendre et appliquer les principes de l’agilité. Le manager a un rôle de leader-serviteur.

Du mode projet au mode produit : un changement culturel

Le pouvoir de priorisation sur le produit digital est délégué à l’équipe afin de développer une expérience au plus proche des attentes du client.
L’entreprise et les équipes adoptent une démarche apprenante. Ils ont une posture humble afin de comprendre les besoins exprimés et non exprimés de leurs clients. Ainsi, les collectifs agiles expérimentent pour s’assurer de la viabilité du produit et pour découvrir de nouvelles opportunités porteuses de valeur. Ces tests incluent une part d’incertitude et donc d’échecs. Dans les entreprises établies, la culture de l’échec est peu répandue voire rejetée.

Ainsi le manager aura un double rôle face à ce contexte :

  • s’assurer que l’équipe puisse expérimenter sans faire porter de risque à l’entreprise
  • et évangéliser les parties prenantes pour faire accepter l’échec.

Cela se traduira opérationnellement par un besoin de faire pivoter ou de clore un sujet rapidement. En effet, ce rôle lui incombe car le manager reste garant de l’atteinte des objectifs des membres de son équipe.

« L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan » : les impacts de la transformation agile sur les systèmes de l’entreprise

Le manager de proximité participe à l’optimisation des procédures impactant les activités de son équipe. Il doit s’assurer que les processus de l’entreprise ne ralentissent pas la mise en œuvre des actions. Il se doit donc d’adapter les processus de pilotage opérationnel au besoin en réactivité des équipes agiles. Le manager a un rôle de conseil pour ajuster les modalités de la gouvernance des portefeuilles des projets. Il facilite également la gestion des dépendances entre les différentes équipes de production. Lui et ses pairs sont sollicités plus fréquemment pour prioriser et re-prioriser les sujets entre eux. Il est un acteur incontournable pour fluidifier et aligner les différents systèmes de l’entreprise. A l’instar de son équipe, il travaille de façon collaborative et transverse.

Pour conclure

L’évolution des rôles et des responsabilités, les impacts d’une prise de décision décentralisée, la flexibilité au changement, la montée en compétence de son équipe sont autant de dimensions que le manager de proximité doit adresser. De par ses fonctions autour de l’humain, sa connaissance des réalités du terrain, sa compréhension de la stratégie de l’entreprise et de sa structure, il est à la croisée des chemins. C’est un lien et un liant nécessaire à l’évolution culturelle d’une entreprise.

Certains grands groupes français ont bien compris le rôle du manager de proximité dans une transformation agile. Pour aller au-delà des déclarations d’intentions et des proof-of-concept, des ajustements fréquents sont essentiels. Il en découle une nécessité d’embarquer, de former et de soutenir les managers pour les aider à appréhender cette démarche de transition perpétuelle.

Lors d’un second article nous évoquerons des solutions déployées pour accompagner les managers de proximité dans leurs nouveaux challenges.

Article écrit en collaboration avec Baptiste Aubrée, Consultant Senior Innovation Digitale

Par Gwendolen MICHAU le 02/12/2019

Consultante Manager Innovation Digitale

Article posté par :

Gwendolen MICHAU

Consultante Manager

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